Время от времени практически каждый работодатель сталкивается с такой непростой ситуацией - у вас трудится человек, который постепенно становится буквально незаменимым. Он квалифицирован, старателен, эффективен и, главное, адекватен. Он здраво относится к себе, к своим сильным и слабым сторонам, что позволяет ему решать стоящие перед ним задачи наиболее оперативным и оптимальным образом. Наконец, у него ровные, даже хорошие, отношения с командой. В общем, не сотрудник, а мечта. Вы выделяете его, начинаете давать все более ответственные поручения, вкладываетесь в его дополнительное образование и подумываете о том, чтобы при подходящем случае обрадовать его хорошим  годовым бонусом или повышением.

И тут внезапно… что-то в нем меняется. Он перестал справляться со своими задачами. Иногда его результаты выглядят настолько плохо, что начинаешь подозревать в нем едва ли не прямой саботаж. И единственное, что хоть как-то избавляет его от столь серьезных обвинений, так это память о его позитивном прошлом.

Такого сотрудника не хочется терять, слишком много в него вложено, слишком хорошие отношения на личном и профессиональном уровне были с ними ранее установлены, слишком часто его ставили в пример прочим работникам, чтобы безболезненно, во всех смыслах, от него избавиться. При этом стандартные методы работы с ним – материальная мотивация и даже штрафы – не работают. Что же делать, если увольнения хочется избежать любой ценой? 

В чем проблема?

Если абстрагироваться от шуток о «золотых парашютах», на которые может набиваться оказавшийся нерадивым сотрудник (тем более что для России такие шутки, в общем, не совсем характерны), то подобную неприятную ситуацию можно свести к четырем демотивирующим  сюжетам.

Впрочем, для начала еще раз подчеркну, что все нижесказанное относится только к сотрудникам, которые на деле доказали свой потенциал и желание работать, но затем резко «сдали». И что, если вдруг такое проблемное поведение начнут, в течение продолжительного времени, демонстрировать «середнячки» без выдающихся свойств, которые ранее особо себя не проявляли, то, значит, они либо обленились, либо просто обнаглели. И поступать с ними нужно соответственно, без лишних церемоний, ибо бизнес – это бизнес, а не богадельня. Если же речь идет о настоящей «офисной звезде», которая начала затухать, то, скорее всего, дело в одном из следующих факторов.

Переутомление

Во-первых, свою роль могут сыграть физическое и эмоциональное выгорание. Сейчас модно требовать от сотрудников всеобъемлющей преданности компании. Доходит до острот насчет того, что «у трудоголиков нет проблем – проблемы есть у тех, кто трудоголиком не является». Так вот, такой подход в корне ошибочен.

Конечно, стоящий кандидат, стремящийся к росту, будет желать соответствовать самым высоким требованиям. Он будет проверять почту и отвечать на звонки в нерабочее время, будет воспринимать идею сколь-нибудь продолжительного отпуска как государственную измену, будет «работать в режиме многозадачности» и практиковать несравненную «стрессоустойчивость». Вот только люди – это такой же ресурс, как и прочие ваши активы. У них есть предел прочности и срок годности, так что эксплуатировать их нужно соответственно.

В общем, когда начнете разбираться с неудачами, которые продолжает претерпевать ранее ценный член вашего коллектива, спросите в отделе кадров о дате его последнего отпуска. Проверьте его почтовый ящик, чтобы узнать, когда он отвечает на письма. Нелишней идеей будет поднять его телефонные звонки и выяснить, не берет ли он трубку за полночь.

И если выяснится, что он грешит излишним трудоголизмом, то его нужно директивно отправлять в отпуск. А также поговорить с его непосредственным начальником, насчет нежелательности регулярных и частых перегрузок.

Поймите этот совет правильно, здорово, если сотрудник по собственной инициативе задерживается после работы в случае необходимости. Но при этом людей, как и любой другой ресурс, нужно эксплуатировать с умом. И давать им восстановиться. А у хороших и полных энтузиазмом сотрудников с этим проблемы. Именно по той простой причине, что они хорошие. Они способны переступать через усталость и жертвовать личной жизнью. Однако, у всего есть предел, и они устают. Следом же за хронической усталостью идут ошибки, в этом правиле исключений нет.       

Переоценка

Вполне понятно Ваше желание давать простор для роста перспективного сотрудника. А потому немудрено, что, в 9 из 10 случаев, такие работники получают все более важные задания и, когда освобождается ступенька вверх, повышение. Нам кажется, что хороший профессионал будет только рад открывающимся коридорам новых возможностей. Да и сам профессионал, на первый взгляд, будет удовлетворен… Вот только не все люди знают свой потолок. А если и знают, то не у всех хватает смелости и откровенности в этом признаться. И поэтому человек будет брать на себя все новые зоны ответственности и командные высоты.

Подумайте, факт хорошей работы в качестве исполнителя не гарантирует успешного руководства. А результативное исполнение одной трудовой функции не обуславливает автоматического успеха в смежном амплуа. В общем, человек может в тайне – даже от самого себя – ненавидеть свои новые роли и желать возвращения на тот уровень, где ему было максимально комфортно. Этот внутренний дискомфорт и неуверенность порождают стресс, а с излишним стрессом человек точно «наделает дел».

В этом случае стоит поговорить с сотрудником максимально доверительно. Вполне вероятно, он сам будет рад выговориться. Отнюдь не все жаждут горизонтального или вертикального роста, многие страдают от таких нежеланных «повышений» и жаждут вернуться в зону комфорта. В дальнейшем необходимо совместно выработать нормальную «легенду», связанную с возвращением человека на его прежний уровень: этот способ должен быть как максимально безболезненным для самого работника, так и правдоподобным и связным для окружающего его коллектива.

Конфликт

Причина проблем сотрудника может также лежать в его пассивно-агрессивном поведении. Сам термин «passive-aggressive» был предложен полковником ВС США Меннингером во время Второй мировой войны, чтобы описать феномен молчаливого сопротивления приказам, при невозможности или нежелании выводить конфликт в открытую фазу. Условно говоря, проблемному сотруднику не нравится его новый начальник подразделения, новый коллега или же какие-то свежие элементы в вашей корпоративной политике. И он дает выход своему негативу в «пассивно-агрессивной» модели:

•          Он не говорит о своем недовольстве явным образом;

•          Он постоянно прокрастинирует;

•          Он демонстрирует упрямство в ситуациях, когда без него вполне можно было бы обойтись;

•          Он сознательно уходит в себя и не идет на контакт, особенно  с предметом своего раздражения;

•          Он постоянно, и намеренно (хотя и находит нужные отговорки) проваливает данные ему задачи.

В принципе, о «пассивно-агрессивном» поведении можно говорить бесконечно, и лучше с этим справиться профессиональный психолог. А для HR-работника главное состоит в том, что это поведение граничит с прямым саботажем, и должно влечь за собою последствия.

Однако если проблемный работник все же очень ценен и расставаться с ним совсем не хочется, то можно просто отдалить его от предмета раздражения. Например, вывести из-под подчинения его непосредственному руководителю, перевести в другой департамент, создать для него особую и отдельную штатную единицу, перевести на home-office, наконец.

Впрочем, считаю своим долгом предупредить, потакание таким капризам потенциально опасно и для вас, и для сотрудника, и для команды в целом. Дурной пример заразителен, а безнаказанный дурной пример заразителен вдвойне.  С другой стороны, и из такой ситуации можно извлечь пользу. Ведь, если ставший проблемным работник действительно хорош, то реагировать деструктивным образом он будет только на явно плохие указания и решения. Так что, в этом случае, иногда, действительно стоит критически оценить то, что вызвало у него недовольство. Возможно, прав именно он.   

Личные проблемы     

Наконец, самая непростая ситуация: в жизни сотрудника могло произойти нечто, о чем вы не знаете. Болезнь – его собственная или близких. Семейные трудности. Наконец, никто не застрахован от банального кризиса среднего возраста. И, пожалуй, эта коллизия самая трудная, ведь  чужая душа – потемки.

Первый шаг здесь состоит в том, чтобы попытаться выяснить, что именно все же произошло. Для этого попробуйте конфиденциально поговорить с его коллегами, нельзя недооценивать силу социальных связей, которые проявляют себя на кухне, в курилке или после работы. Возможно, им что-то известно. Стоит «просканировать» его страницы в социальных сетях, иногда ответ кроется там. Наконец, если ничего не работает, можно пригласить его к себе и задать соответствующие вопросы напрямую.

Если дело действительно в серьезных личных трудностях – повторюсь, этого вы можете так и не выяснить, но, предположим, у вас получилось – реакция «от них зависит ситуация». Можно, опять же, дать сотруднику отпуск, чтобы он перевел дух. Можно предложить ему услуги вашего психолога, в некоторых компаниях есть такая штатная единица. Если ее нет, то можно отправить проблемного работника к стороннему эксперту, оплатив эти услуги за счет компании. В общем, единого рецепта тут нет, и, возможно, помочь сотруднику тут никто, кроме него самого, уже не сможет.

Люди – не роботы   

Как HR-эксперту, мне очень нравятся вот эти строчки из «Гамлета»: «Объявите меня каким угодно инструментом, вы можете расстроить меня, но играть на мне нельзя». Мне кажется, они передают очень верную мысль: если человек испытывает внутри большой дискомфорт, если он принял некое выстраданное решение, которое нам самим может казаться деструктивным и нелогичным, то здесь наш арсенал воздействия предельно ограничен.

Так что, основная проблема не в том, чтобы мотивировать сотрудника, а в том, чтобы понять: имеет ли хоть какой-то смысл попытка такого воздействия.  

Ольга Быкова